Symphony of Success: Leader-Practitioner Reciprocity during Evidence-Based Practice Implementation.

Artikkelen bruker data fra et nasjonalt prosjekt som har implementert Kunnskapsbasert behandling for posttraumatisk stresslidelse (PTSD) innenfor psykisk helsevern (Barne- og ungdomspsykiatrisk poliklinikk, BUP og Distriktspsykiatriske sentre, DPS). Studien analyserer informasjon fra 72 ledere og 346 ansatte ved hjelp av en analysemetode som tar hensyn til hvordan dataene er strukturert, samt justerer for ulike demografiske faktorer.

Studien undersøkte ledernes implementeringsledelse og behandleres ekstrainnsats som «endringsagenter». Det nye og overraskende med forskningen er hvordan disse påvirker hverandre gjensidig. 

Begrepsforklaring

Med «implementeringsledelse» mener forskerne hvor proaktive, kunnskapsrike, støttende og utholdende ledere er når de skal innføre kunnskapsbaserte praksiser. 

Med «medarbeiderskap» mener forskerne de ansatte behandlernes atferd, som går utover de grunnleggende jobbkravene, for å støtte implementeringen av nye praksiser. Eksempler på dette er å holde seg informert om endringer i retningslinjer og prosedyrer, og å hjelpe kollegaer med å lære nye ferdigheter.

Langvarige effekter

Studien viser at behandlere som opplevde at lederne utøvde mer implementeringsledelse, viste større ekstrainnsats seks måneder senere. Dette støtter hypotesen om sosial utveksling, som antyder at ledere, gjennom sin ledelse, kan fremme ansattes ekstrainnsats. 

Behandlere som viste mer ekstrainnsats, rapporterte også at deres ledere viste mer implementeringsledelse seks måneder senere. Dette støtter hypotesen om «followership», som antyder at ledere kan bli inspirert av ansattes engasjement og proaktivitet til å vise mer aktiv ledelse.

Denne gjensidigheten er et viktig aspekt ved vellykket implementering av evidensbasert praksis.

Læringspunkter

Tradisjonelt har man tenkt at ledelse påvirker ansattes engasjement. Denne studien viser at behandlere ikke bare er passive mottakere av ledelse, men også kan være drivkrefter i implementeringsprosessen. Behandlere som er ekstra engasjerte og støttende til implementeringen, kan påvirke lederne til å vise mer aktiv ledelse.

• Ledere: Studien understreker viktigheten av å vise sterk implementeringsledelse for å fremme ansattes engasjement. Samtidig bør ledere være bevisste på behandlere som viser lavt engasjement, da de kan trenge ekstra støtte.
• Behandlere: Studien viser at behandlere kan påvirke ledelsen gjennom sin atferd. De som er engasjerte og støttende til implementeringen, kan bidra til å skape et mer positivt implementeringsklima.