Ledelse og implementering – LOCI
Leadership and Organizational Change for Implementation (LOCI), bygger på to ledelsesmodeller: Fullspektrummodellen for ledelse (Judge & Piccolo, 2004) og implementeringsledelse (Aarons et al., 2014). Dette er modeller som begge omhandler viktigheten av strategiene ledelsen bruker i sin kontakt med de ansatte for å få til endring i organisasjonen.
Hva er innholdet i LOCI?
LOCI-modellen består av et program som pågår i 12 måneder, med fire sentrale komponenter:
- Tilbakemeldinger fra ansatte og ledere (360 graders tilbakemelding)
- Ledersamlinger med fokus på endringsledelse, implementeringsledelse og implementeringsklima
- Regelmessig veiledning av førstelinjeledere og overordnede ledere
- Regelmessige organisatoriske strategimøter på tvers av nivåene (leder, overordnet leder og terapeut) med fokus på strategisk planlegging
I forkant av de fire ledersamlingene gjennomføres det en 360° kartlegging. Denne består av tilbakemeldinger fra ansatte, leder og overordnet leder på implementeringsklima og endring- og implementeringsledelse. 360° kartlegging danner grunnlag for strategisk arbeid med lederutvikling og organisasjonsstrategi for implementering. Trykk her for å komme til kartleggingsverktøy som kan brukes i måling av implementeringsprosessen.
LOCI-ledersamlinger er tilpasset førstelinjelederne som har mest kontakt med behandlerne. Disse omtaler vi gjerne som LOCI-leder. Ledersamlingene består av to introduksjonsdager hvor man arbeider med endringsledelse, implementeringsledelse og implementeringsklima, samt 360° kartlegging som lederne har fått i forkant av samlingen. Oppfriskningssamlingene holdes etter ca. fire, åtte og 12 måneder.
LOCI-veiledning er todelt. Det gjennomføres ukentlige digitale 15-30 minutter med hver LOCI-leder. Fokus er på lederutviklingsplan som leder utarbeider med bakgrunn i 360° kartleggingen. I tillegg gjennomføres månedlige gruppemøter med alle LOCI-lederne (maks 10 stykker per gruppe) for å bygge nettverk, dele erfaringer rundt implementeringen og lære av hverandre.
Organisatoriske strategimøter gjennomføres kvartalsvis sammen med førstelinjeledere (LOCI-ledere), overordnede ledere (DPS-ledere) og andre interessenter i klinikkene (f.eks. terapeuter, teamledere eller fag- og utviklingskonsulenter) med fokus på å utvikle og skreddersy implementeringsstrategier på organisasjonsnivå. I tillegg gjennomføres det månedlige digitale møter (15-30 minutter) med overordnede ledere der den organisatoriske strategiplanen er i fokus.
Historien til LOCI
LOCI er utviklet i USA av Gregory Aarons, PhD og Mark Erhart, PhD, med kollegaer (les mer om disse her). LOCI-teamet i USA har testet ut LOCI-modellen i implementeringen av flere kunnskapsbaserte praksiser, både i utdannings- og helsesektoren, med lovende resultater.
Faglig påfyll
Litteratur om implementering av evidensbasert behandling.
Realising the Mass Public Benefit of Evidence-Based Psychological Therapies: The IAPT Program
Kanskje verdens største implementeringsprosjekt innen psykiske helse er “Improving access to Psychological Treatments (IAPT)” i England. I disse to artiklene oppsummeres mye av historien, rasjonalet, suksessene og utfordringene for IAPT siden starten i 2008.
Artikkelen adresserer rollen ledelse spiller i utviklingen av et strategisk klima for implementeringen av kunnskapsbasert praksis. I artikkelen gjennomgås konkrete atferder ledere kan benytte seg av på flere nivåer i organisasjonen, for å sikre vellykket implementering i egen organisasjon.
Leadership Training Design, Delivery, and Implementation: A Meta-Analysis
Virker egentlig opplæring i ledelse? Denne artikkelen oppsummerer forskningen og viser at ledelsesprogrammer er bedre enn sitt rykte og har positiv innvirkning på lederens kunnskaper, handlinger og resultater.
En systematisk gjennomgang av mellomlederes rolle i implementering. Artikkelen konkluderer med at mellomledere spiller en sentral rolle i implementering, ved fire typer atferder som påvirker implementeringens effektivitet gjennom implementeringsklima.
What roles do middle managers play in implementation of innovative practices?
Artikkelen bruker rammeverket til Birken. Lee & Weiner (2012) til å se på hva som skiller mellomlederes atferd og strategier i organisasjoner som støtter endring og innovasjon, og organisasjoner som i mindre grad gjør dette. Artikkelen oppsummerer med klare praksisanbefalinger for ledere som skal implementere kunnskapsbasert praksis.
Artikkelen ser på analyser av selvrapportering av et mål på implementeringsledelse opp mot lederens ansattes vurdering av det samme målet på implementeringsledelse. Såkalte “ydmyke” ledere, ledere som vurderer seg selv svakere enn det behandlerne vurderer dem, hadde et bedre organisasjonsklima, enn andre ledere.
Artikkelen ser på analyser av selvrapportering av lederatferd (transformasjonsledelse) opp mot de ansattes vurdering av lederens lederatferd. Den konkluderer med at mindre diskrepans i vurderinger av transformasjonsledelse mellom lederens egenvurdering og de ansattes vurdering, er positivt for organisasjonskulturen.
Artikkelen tar for seg sammenhengen mellom lederatferd i organisasjonen og de ansattes holdninger til kunnskapsbasert praksis. Forfatterne konkluderer med at mer positive vurderinger av lederens atferd er knyttet til mer positive holdninger til adopsjonen av kunnskapsbasert praksis blant de ansatte.